כניסה לנרשמים
שם:
סיסמא:
 
מכין תכנית לניהול הבטיחות :


השתלמות ענפית בחקלאות :


ממונה אנרגיה 200 שעות :


מדריך מוסמך לבטיחות :


קורס מנהל עבודה בבנין 106 :


השתלמות ממונה בטיחות בגז טבעי :




מי קורא 'אחריי'! בבטיחות?

העשורים האחרונים מאופיינים בתהליכי התמחות מקצועית וביזור תפקידים. ההתמחות עוזרת להתמקד ולהעמיק בתחום מסויים אך גם דורשת יותר תיאום שיתוף פעולה בין מומחים. לא כך הדבר כשזה נוגע למנהיגות. ברוב סביבות העבודה, אדם אחד או קבוצה מצומצמת, נותנים את הטון, מובילים סדרי עדיפויות ונורמות התנהגות ונהנים מלגיטימציה מצד השאר. אם אלה, במקרה, גם  מעריכים את הבטיחות ומנהיגים אותה, היא הופכת לערך ארגוני. אם הבטיחות מואצלת לאחרים, היא עדיין עשויה להיות חשובה, אולם היא תמיד תמצא מחוץ לערכי הליבה המובילים. המסר המשתמע הוא חד וברור: הבטיחות חשובה, היא נמצאת בסדר עדיפות גבוה אולם אינה ערך ליבה. צריך לזכור שערכי הליבה, הם אלה, המגדירים עבורנו את סדרי העדיפויות. במיוחד בעיתות לחץ או משבר, אם קיימת עדיפות שאינה מתיישבת עם ערך ליבה, היא תרד למקום נמוך יותר. "כעת זה הזמן לשנס מותניים, להתמקד ולעשות את מה שבאמת חשוב, עבור הלקוח, דרך אגב, היזהרו בעבודה".
 
תפיסת מציאות כזו, בה הבטיחות נמצאת ברקע, כמקל בגלגל המשימה האמיתית, מאפיינת מנהלים רבים מאד במחוזותינו. רבים מהם, אנשים מעולים בעלי ידע מקצועי נרחב, אשר צברו ניסיון וצמחו אל הניהול מהרמות המתמחות בתפעול, בלוגיסטיקה, בשיווק ומכירות, או בכספים. מנהיגים שכאלה נוטים להטות את עדיפויות הארגון לכיוון ממנו צמחו תוך שהם לומדים לנווט ולהתנהל עם התחומים האחרים. רבים מאלה לא טופחו או למדו לנהל ארגון בראייה כוללת, כפי שאנו מכירים מהכשרות צבאיות כמו קורס קצינים, קורס מ"פ, קורס מג"ד וכן הלאה. בודאי שרבים מהם אם בכלל מגיעים לתפקיד מתחום הבטיחות. מכאן שהידע של רובם בכל הנוגע לבטיחות מצומצם ואולי גם מעוות וסדרי העדיפות הגבוהים שלהם, נמצאים במקום אחר.
 
מנהלים בכירים, יכולים להיות מנהיגי בטיחות מצוינים, אם ינקטו בשתי גישות אלה בהתנהלותם. ראשית, צריך לבטא את הבטיחות במונחים עסקיים ושנית, צריך לנהל את הבטיחות בדיוק כמו עדיפות עסקית אחרת בארגון. לשם כך, עליהם להבין את ההיגיון, של השקעת המשאבים בבטיחות. אם הבטיחות היא רע הכרחי, רגולטורי, הבטיחות תמיד תהיה הילד החורג של הארגון.  בכל שנה יסוכם שיעור התאונות, ויושקעו משאבים חדשים או נוספים, על מנת למגר את התופעה. מנהל הרואה את הקשר בין ביצועי בטיחות טובים, להצלחה עסקית חייב גם לדעת למה זה כך. איך התנהגות בטיחותית נכונה, משפיעה ישירות על ההצלחה העסקית. ההיגיון בלהוביל ולהנהיג בטיחות חייב להיות עסקי ומשתלם, במונחים בהם נמדד הארגון, בראש וראשונה. זה טוב ויפה לדאוג לאנשים שיחזרו בשלום הביתה, אבל זה פשטני מידי בסביבה העסקית, בה נמדדים על תוצאות. איזו טובה תצמח לארגון, כתוצאה ממצוינות בביצועי בטיחות, חוץ מהרגשה טובה של האנשים? עשייה למען עוד מצוינות (מצוינות היא אין סופית במהותה) ניתן להציג במונחים חיוביים או שליליים או שילוב בין השניים.
 
יתרונות המצוינות בבטיחות, המוצגים בחיוב, יכללו בין היתר, שיפור ביחסי הציבור ותדמית הארגון, היכולת ליצור קשרים עסקיים עם ארגונים או מדינות בהם ישנן דרישות סף למצוינות בבטיחות, גיוס עובדים איכותיים, תעריפי ביטוח טובים יותר, הפחתה בהוצאות ושיפור רווחיות, עקב ייעול תהליכי עבודה נכונים (עובדים יותר חכם ולא יותר קשה), למרות שברוב הארגונים, רואים בבטיחות כמרכז הוצאות, יש ארגונים, המודדים את ההחזר על ההשקעה, במונחים כמותיים.
 
יתרונות המצוינות בבטיחות, המוצגים בשלילה, יכללו בין היתר, הימנעות מעלויות, הנגרמות מכישלון בביצועי בטיחות. התנהגות בטיחותית, ברמה נמוכה, מייצרת הרבה טעויות עבודה, תקלות תפעול ואיכות, בזבוז משאבים, העולים לארגון כסף רב. ישנה הערכה, שעלות יום אחד של היעדרות עובד, עקב תאונת עבודה, עולה לארגון למעלה מ-3,000 ₪, שלא לדבר על נזקים רגולטורים ומשפטיים ונזקי רכוש, היכולים, כולם להיחסך לארגון. כאשר הכישלון צורב ואקוטי, הימנעות מהכישלון, יכולה לשמש כמניע לגיטימי. אולם השגת הצלחה, היא מניע הרבה יותר חזק ומתגמל ולפיכך, יעיל הרבה יותר. כמעט לכל סעיף הימנעות מכישלון, ניתן למצוא ניסוח חיובי, להדגיש אותו ולשאוף להשגתו.
 
רוב רובם של מאמצי הבטיחות, בסופו של דבר, מערבים את ההתנהגות האנושית. אפילו אמצעי הבקרה הניהולית, מופעלים באמצעות התנהגות. הכלים המדעיים שפותחו על מנת לעצב את ההתנהגות האנושית, מתחלקים בהכללה רחבה, לכלי הפעלה ועצירה או בפשטות, כללי 'עשה' ו'אל תעשה'.
כללי 'אל תעשה' באופן טבעי, מגבילים את החופש שלנו ולכן נתפסים כשליליים ועלולים להשפיע לרעה על מערכות היחסים שלנו עם אחרים. בעוד, שכללי ה'עשה', נתפסים כמאפשרים ומכוונים ולכן, מובילים ליחסי אמון ואימון (תמיכה בשיפור ביצועים) טובים וכן לשיתוף פעולה ולכידות. הגדרת ההיגיון והדרישות למצוינות בבטיחות, במונחים חיוביים, דרך כללי 'עשה', הם צעד משמעותי ורב עצמה בדרך להצלחה.
 
הדרך השנייה, לסייע למנהיגים, להיות אפקטיביים יותר בהנהגת הבטיחות, היא ניהול הבטיחות ככל עדיפות עסקית גבוהה, אחרת, בארגון. כאשר מעמידים עדיפות עסקית מול בטיחות מוצאים בקלות הבדלי שמיים וארץ:
אין חזון איך נראית הצלחה בבטיחות, מעבר לפחות תאונות או כשלים. לכל הפרויקטים האחרים, יש הגדרה ברורה, מהי הצלחה.
אין אסטרטגיה ארוכת טווח. בארגונים רבים, יש אולי, יעדים בבטיחות. למעטים, יש אסטרטגיה אמיתית, מעבר לניסיונות או לתוכניות המופעלים, להפחתת תאונות או חומרת פגיעה. במקרים רבים, הארגון ממצב את התכניות הללו, כעצמאיות ובלתי משולבות, לא באסטרטגיה הארגונית ולא בתהליכי הניהול האורגניים. אין לכך אח ורע, בניהול כל פרויקט או תכנית אחרת, בארגון.
אין תכנית שיווקית. רוב הארגונים לא חושבים על מאמצי בטיחות, כמשהו שצריך לשווק לעובדים. אולם אלה, הם למעשה הלקוחות של כל מאמץ בטיחות. אם הם לא מתגייסים, זה לא יעבוד, כפי שזה אמור לעבוד. אל לנו להניח, שהעובדים חושבים על בטיחותם, באופן טבעי, כאשר הם עובדים. רוב רובם, עושים טעויות קריטיות בכל רגע, רק כדי לסיים את המוטל ולרצות את הממונה הישיר. למזלנו, רוב רובן של הטעויות וקיצורי הדרך, עובר בשלום. הדרכות עובדים, אינן שיווק בטיחות.
אין אחריות פרואקטיבית. העובדים מוחזקים כאחראים להתנהגותם הבטיחותית, לרוב בענישה, רק על עבירות או הפרת כללים, או אף על פגיעה. אולם אינם נדרשים לאחריות, בנוגע לשיפור מתמיד של הרגלי ודפוסי העבודה הנכונים והערכות הסיכונים. בכל תחום אחר, עובדים נותנים דין וחשבון, הם אחראים, על שיפור מתמיד בתחום עיסוקם.
אין סוכני שינוי בבטיחות בארגון. בארגונים רבים שוררת ההנחה שמאחר ואנשים לא רוצים להיפגע, הם יישמרו לנפשותיהם ויעשו את מה שנאמר להם בתדריכי הבטיחות. צריך לזכור שאנשים נוהגים כמנהג המקום ואם מדובר בתהליך שינוי חייבים לערב בו עובדים מחויבים ומשפיעים, כפי שנהוג בכל תהליך שינוי אחר. נאמני בטיחות אינם סוכני שינוי.
אין מדדי תהליך. הבטיחות, באופן בלעדי, מנוהלת על ידי מדדי תוצאה, שהם מדדי כשלון. תאונה, היא אירוע כשל נצפה, אשר שורשיו, נמצאים עמוק בשרשרת הניהול ואלה, אינם נראים לעין. בכל תחום תפעולי, ישנם מדדי תהליך, שתפקידם להבטיח את התוצאה המצופה, בתום התהליך. כאשר נמדדת סטייה בהם, מתקנים וממשיכים.
אין אסטרטגית שיפור מתמיד. הצורך להימנעות מכישלון בבטיחות, הוביל לריבוי גישות ודרכי פעולה, אשר רובן ככולן, מסתיימות בתיוג 'הצלחה' או 'אי הצלחה'. לתכניות מעטות, יש שלבי התפתחות נוספים, לטווח הארוך. לרוב הפרויקטים הארגוניים, שאינם קשורים בבטיחות, יש ראיה ארוכת טווח ותכנית עם יעדים, לשיפור מתמיד.
 
מי שמצליח לראות את הבטיחות, כיתרון אסטרטגי משמעותי לטווח ארוך ומנצל כלים ניהוליים טובים, בכדי להפוך זאת למציאות, מצליח. נקודה. חשוב שנבין את הרעיון של מצוינות בבטיחות, ככלי לשיפור רווחיות ולשווק את הבטיחות לעובדים, דרך חזון, אסטרטגיה ואחריות פרואקטיבית.  המסר חשוב, אולם במקרה זה, חשוב יותר, נושא המסר. המנהיג, הרואה קדימה, לוקח יוזמה וקורא לכולם, ביישור קו, 'אחריי!'
הגישה ההתנהגותית אינה תרופת פלא כל יכולה. העבודה וההשקעה הנדרשות רבות. אך בצד אלה ניתן להשיג וליהנות מפירות ההשקעה, הניכרים לא רק בבטיחות אלא גם באיכות, יעילות ומכאן גם רווחיות. גישה זו מגלמת ערכי יזמות, חדשנות ומצוינות, עם כבוד לזולת ואחריות חברתית, לסביבה בריאה יותר.
התקשרו אלינו ונשמח להביא אתכם להצלחה!
שלכם בידידות,
                                                                        י?ג??א?ל יחזקאלי
 
 

 
 
Create & Support:       

עמוד ראשי | צור קשר | מפת אתר
©כל הזכויות שמורות לבאר הדרכות
אין להעתיק ו/או להפיץ מחדש חלקים כלשהם מהאתר, אלא לאחר קבלת אישור מראש ובכתב מבאר הדרכות.